MPDFT

A 5ª Etapa visa identificar quais os processos críticos do MPDFT no que se refere à execução da estratégia definida. Estes processos serão analisados, sendo propostas sugestões de adequação às necessidades de desempenho exigidas pela estratégia institucional.

Confira como foi a condução da 5ª Etapa:

40 servidores deverão ser capacitados nos conceitos de processos de gestão de forma a transferir o conhecimento (treinamento e coaching), possibilitando atuação como multiplicador do conceito na organização

O Projeto Gestão Estratégica 2010/2020 apresenta uma abrangência não somente no nível institucional mas também no nível das Unidades Administrativas. Isto significa que a estratégia da Instituição desdobra-se para as ações e rotinas de cada unidade.

Por contemplar este nível de caráter tático-operacional, será desenvolvido um ciclo de capacitações na metodologia Performance Model©, que permite alinhar os esforços tático-operacionais das áreas de determinada organização (no caso do MPDFT, as Unidades Administrativas) à estratégia corporativa ou institucional, incluindo processos de gestão.

De forma geral, o ciclo de capacitações abrangerá desde o mapeamento das contribuições de cada UA ao mapa estratégico, gerando os painéis de ações e rotinas, até o desdobramento para o nível tático cujo cerne será a identificação dos Fatores Críticos de Sucesso (FCSs), ou seja, a identificação das condições necessárias para assegurar que o objetivo seja efetivamente e plenamente atendido. A partir deste nível, desenvolver-se-á o vínculo de cada FCS com as ações e rotinas das UAs. A atividade final será a verificação da análise de suficiência de cada FCS, ou seja, a análise se o conjunto de ações e rotinas associados àquele FCS é suficiente ou não para garantir a devida sustentação do FCS em questão. Quando esta sustentação se mostrar parcial, então novas ações e rotinas terão que ser propostas.

Situação atual: entendimento e análise dos processos existentes do atual modelo de gestão estratégico, tático, operacional e orçamentário do MPDFT

Como mencionado anteriormente, o projeto contemplou uma série de reuniões com cada Unidade Administrativa do MPDFT. Esses encontros visaram à identificação de cada ação e rotina (processo) destas UAs. De forma específica, isto caracteriza, de um lado, o “Plano Tático” do MPDFT como um todo, ou seja, o conjunto de ações de cada UA com seus respectivos prazos de início e fim (Plano-Mestre) e, do outro lado, o “Plano Operacional”, ou seja, o conjunto de rotinas de cada UA e, por conseguinte, do MPDFT como um todo.

O conjunto de ações e rotinas de cada UA constitui o painel de contribuição da unidade. Confira aqui o painel da sua Unidade Administrativa.

Análise do mapeamento do modelo de gestão estratégica, tático, operacional e orçamentário do MPDFT e identificação de direcionadores do modelo futuro

O processo de construção do BSC institucional e dos painéis de contribuição de cada Unidade Administrativa oferece a importante oportunidade de vinculação do nível estratégico (sintetizado na figura do mapa estratégico) com o nível operacional (ações e rotinas de cada painel de contribuição).

Assim, será desenvolvido o desdobramento de cada objetivo estratégico até o nível tático, os fatores críticos de sucesso (FCSs).

Os FCSs constituem as condições necessárias para que o objetivo associado seja efetivamente atendido. Ou seja, o conjunto de FCSs deve ser suficiente para sustentar o objetivo relacionado.

Embora o desdobramento da estratégia até o nível tático (fatores críticos de sucesso) e o posterior vínculo com as ações e rotinas das Unidades Administrativas constituam importantes passos para assegurar que a estratégia “chegue” para todos, deixando claro como cada UA contribui para a Instituição como um todo, o passo seguinte é igualmente importante: a análise de suficiência dos painéis de contribuição.

De forma prática, analisa-se se o conjunto de ações e rotinas associados a cada FCS de cada objetivo estratégico é suficiente ou não para garantir a devida sustentação do FCS em questão. Quando esta sustentação se mostrar parcial, então novas ações e rotinas terão que ser propostas.

Esta análise é fundamental, uma vez que nem sempre o somatório dos esforços das áreas que compõem determinada organização é suficiente para sustentar a estratégia institucional, principalmente quando da existência de novos objetivos estratégicos à organização ou quando da ocorrência de objetivos ainda pouco desenvolvidos na empresa ou organização.

Desenho da situação futura: detalhamento do modelo futuro integrando os planejamentos estratégico, orçamentário e operacional à luz das expectativas da liderança do MPDFT e do instrumental do BSC

Este item será detalhado conforme pontos abaixo:

• Perfil dos eventos críticos para o sucesso do projeto;

• Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para a sustentabilidade do projeto;

Toda e qualquer iniciativa que contemple ferramentas estratégicas como o Balanced Scorecard envolve necessariamente uma questão cultural.

Isto acontece porque se estabelece, ao longo da implantação do BSC, um conjunto de produtos (ex: indicadores e metas) que demandam, entre outros fatores, uma gestão sistemática e comprometimento para resultados.

Quando a organização em questão não possui uma cultura voltada para estes aspectos, então faz-se necessária uma mudança cultural.

No caso específico do MPDFT, percebe-se claramente que, apesar da organização possuir boa parte de suas rotinas já implantadas e consolidadas, há uma lacuna no que tange à gestão de indicadores estratégicos (e por consequência se dá a inexistência de metas estratégicas), até porque a maior parte destes não existia na Instituição.

Esta falta de clareza também contemplava a própria estratégia institucional, que só veio a ficar clara e melhor conhecida quando da validação do mapa estratégico.

De forma análoga, quando se considera o nível tático-operacional, observa-se uma clara deficiência na gestão das ações e rotinas das Unidades Administrativas, não existindo, inclusive, competência formal de gestão de projetos (ex: PMO) na grande maioria de seus gestores. Mais uma vez, faltam indicadores claros de desempenho geridos de forma sistemática.

Em função das questões acima descritas, entendem-se como pertinentes as seguintes recomendações:

Criação de política de reconhecimento dos destaques individuais

Como o projeto Gestão Estratégica 2010-2020 demanda novas atribuições e responsabilidades dos envolvidos, existe o risco natural de rejeição por parte dos responsáveis. Uma forma eficiente de evitar este cenário de rejeição é estabelecer uma política clara e atraente de reconhecimento dos esforços daqueles que mais se destacam.

Principais formas de reconhecimento:

1 - Oferta de cursos para os destaques, sejam guardiões, líderes de programas institucionais, líderes das Unidades Administrativas ou qualquer outro membro ou servidor que apresentem resultados significativos e/ou comprometimento diferenciado;

2 - Reconhecimento via menção do nome do destaque nos eventos e nas mídias internas e externas.

Esta recomendação se apóia em casos de sucesso reais como o do Governo do Estado de Minas Gerais e da Prefeitura de Porto Alegre.

Identificação e disseminação das melhores práticas

Considerando que o MPDFT é uma organização de grande porte, é muito importante que a SECPLAN possa identificar a ocorrência das melhores práticas em qualquer âmbito ou nível da Instituição. Estas melhores práticas se estendem desde um guardião que venha a apresentar excelência na gestão do seu objetivo estratégico até um gestor de Unidade Administrativa que se destaque no planejamento e execução da ação sob a sua responsabilidade.

Uma vez identificadas estas melhores práticas, então caberá à SECPLAN avaliar a eventual necessidade de adequação destas práticas para posterior disseminação. Os benefícios deste processo de identificação e disseminação das melhores práticas são importantes e, muitas vezes, geram resultados já no curto prazo nas organizações.

Promoção de total transparência do desempenho de cada envolvido

Como o principal público-alvo do MPDFT é a sociedade, é sempre interessante promover a transparência das ações e iniciativas da Instituição.

Com as funcionalidades oferecidas pela internet, recomenda-se avaliar a possibilidade de divulgar os desempenhos não somente da Instituição como um todo, mas também de cada projeto implementado e das áreas envolvidas.

A divulgação de cores como a verde, que indica sucesso no alcance da meta ou do resultado esperado, e a cor vermelha, que indica insucesso, é sempre uma ferramenta que sensibiliza os gestores responsáveis já que o status de desempenho do programa, projeto ou áreas ficará disponível para todo e qualquer cidadão.

Por fim, é sem dúvida interessante avaliar a possibilidade de expor, via internet, todo o modelo de gestão descrito neste documento. Isto irá viabilizar o acompanhamento do dia a dia da gestão do MPDFT pela sociedade, incluindo a identificação dos sucessos e insucessos na execução dos programas institucionais e ações.

Troca de experiências e práticas com outras organizações com iniciativas similares

Outra forma muito importante de buscar uma maior maturidade em gestão estratégica e tático-operacional é trocar informações e experiências com outras organizações, sejam públicas ou privadas.

No setor público brasileiro, observam-se organizações que utilizam há anos ferramentas de gestão estratégica como o Balanced Scorecard. Sendo assim, recomenda-se fortemente que o MPDFT se beneficie, de forma contínua, desta oportunidade, independentemente da natureza da organização ou do seu setor de atuação.

Uma vez identificada uma melhor prática, então procede-se à eventual adequação para a realidade e contexto da Instituição e posterior implantação.

Finalmente, vale destacar que já existem hoje, no Brasil, fóruns formais e periódicos que congregam organizações públicas e privadas para a troca de experiências e melhores práticas em diversos temas oportunos. Assim, sugere-se que o MPDFT possa também se beneficiar desta oportunidade.

• Estrutura recomendada para a SECPLAN para a devida execução das atribuições;

O Quadro a seguir apresenta a estrutura recomendada para que a Seplan possa conduzir os respectivos eventos:

Detalhamento e validação de um plano de implementação para o modelo concebido

É notório que a maior dificuldade das organizações não está no processo de construção do seu Balanced Scorecard nem tampouco no posterior desdobramento para as áreas que compõem a organização.

O maior desafio reside na etapa de implementação do modelo no âmbito da organização. Questões como falta de agenda, resistência cultural, pouca clareza sobre como cada parte contribui para o todo, falta de patrocínio por parte das lideranças, insuficiência de recursos humanos e econômicos, falta de comprometimento das pessoas envolvidas etc., fazem com que apenas 10% das organizações (Robert Kaplan & David Norton, 2000) tenham sucesso na execução de suas estratégias.

Levando estas e outras questões em consideração, estruturou-se o Modelo de Gestão do MPDFT, que contempla o gerenciamento integrado de todos os conteúdos gerados, desde o nível estratégico, como o mapa estratégico 2010/2020 da Instituição até as ações e rotinas das Unidades Administrativas.

Definição do modelo de Gestão do MPDFT

De forma complementar, definiu-se o passo a passo da realização das RGEs no MPDFT. As pautas de cada reunião, seja a Reunião de Gestão da Estratégia (RGE) ou as reuniões mensais em cada Unidade Administrativa, também foram definidas e detalhadas.

O Escritório de Gestão da carteira de Programas Institucionais também foi detalhado, recomendando-se à Secretaria de Planejamento - SECPLAN a condução desta atribuição. No que tange às ações e rotinas das Unidades Administrativas, por exemplo, o papel do Escritório de Gestão é essencial, pois é ele quem identificará oportunidades de integração de esforços, além de sinalizar eventuais sobreposições de atividades interunidades.

Principais desafios para o sucesso do projeto Gestão Estratégica 2010-2020

Fortalecimento da cultura orientada à medição de resultados

O MPDFT, como órgão público tradicional, sempre atuou com foco em seu principal público-alvo, a sociedade do Distrito Federal.

Embora seja inegável o crescimento registrado pela Instituição, inclusive em termos de novas atribuições e responsabilidades, também é fato que há muito espaço para avançar no que tange à medição sistemática dos esforços do MPDFT, em especial o acompanhamento mais objetivo de programas, projetos e ações com indicadores claros de desempenho.

Particularmente, não se observa indicadores suficientes para a medição da contribuição do MPDFT para a sociedade.

A sustentabilidade do projeto dependerá do adequado tratamento dos pontos acima ressaltados. Ou seja, deve-se acompanhar de forma sistemática não somente os indicadores estratégicos propostos como também monitorar os indicadores táticos e operacionais junto às diversas Unidades Administrativas.

Consolidação da visão de como cada Unidade Administrativa contribui para a estratégia do MPDFT e para o MPDFT como um todo

O projeto Gestão Estratégica 2010/2020 contemplou o desdobramento do mapa estratégico da Instituição para cada Unidade Administrativa do MPDFT, elencando as ações e rotinas necessárias para a sustentação da estratégia institucional. Embora este conteúdo essencial tenha sido mapeado, é fundamental que cada Unidade Administrativa exerça, de fato, a gestão de seu respectivo painel de ações e rotinas. Isto deve se dar via o acompanhamento de indicadores claros de desempenho de cada uma destas ações e rotinas.

Continuidade entre as gestões do MPDFT

Como qualquer órgão público, o MPDFT está sujeito à troca de lideranças da Alta Administração. Isto ocorre a cada 2 anos, sendo possível a permanência de uma determinada gestão por, no máximo, 4 anos (2 gestões).

Assim, o sucesso, não somente do projeto Gestão Estratégica 2010/2020, mas de qualquer outra frente estratégica ou de relevância maior, está diretamente relacionado a assegurar a continuidade dos projetos e esforços intergestão.

Como não poderia deixar de ser, recomenda-se fortemente que em qualquer ciclo de gestão a Alta Administração conheça a importância e o papel estratégico do Balanced Scorecard da Instituição e assegure o patrocínio necessário para a perpetuação da ferramenta em todos os níveis do MPDFT.

Especificamente, espera-se que os novos líderes possam:

- Manter a gestão integrada do BSC, cujo cerne são as Reuniões de Gestão da Estratégia (RGEs);

- Promover o patrocínio necessário nos diversos níveis da Instituição, inclusive apoio orçamentário; e

- Identificar os exemplos de sucesso e reconhecer estes destaques.

Disciplina na gestão sistemática do Modelo de Gestão do MPDFT.

O sucesso do projeto também está diretamente relacionado à preservação do Modelo de Gestão construído.

Desta forma, recomenda-se que:

- As lideranças do MPDFT deem continuidade às Reuniões de Gestão da Estratégia (RGEs);

- Os Guardiões mantenham seu papel de liderança dos objetivos estratégicos;

- Cada líder de Unidade Administrativa preserve as reuniões de gestão do seu respectivo painel (ações e rotinas); e

- O Processo orçamentário contemple as necessidades do BSC, especialmente as demandas dos Programas Institucionais.

Consolidação dos conceitos e atribuições do projeto nos diversos níveis do MPDFT

O BSC, como metodologia nova ao MPDFT, reforça a necessidade de contínuo aprofundamento dos envolvidos nos conceitos e atribuições inerentes ao projeto.

Assim, cada responsável deverá aprofundar o domínio do conteúdo metodológico e conceitual, além de internalizar as suas atribuições, seja no nível da Alta Administração ou em qualquer outro nível da Instituição.

Somente com a continuidade e melhoria contínua da gestão do projeto como um todo, será possível a plena consolidação dos conceitos e atribuições e, em última instância, a sustentabilidade do BSC na Instituição.

Principais Resultados de pesquisas - enquetes

Ao longo do projeto, procurou-se medir, da forma mais clara possível, o impacto do projeto como um todo.

Para tal, identificou-se um conjunto de indicadores de desempenho, claros e objetivos, que pudesse explicitar os avanços conseguidos.

São eles:

• Percepção da sociedade do DF sobre o papel do MPDFT. “Você sabe como o MPDFT contribui para a sociedade?”;
• Grau de conhecimento da estratégia do MPDFT pelos membros e servidores;
• Percentual de comparecimento dos membros e servidores aos eventos estratégicos do projeto;
• Percentual de comparecimento dos membros e servidores às capacitações do projeto; e
• Percentual de aderência do desdobramento da estratégia junto às Unidades Administrativas.

Veja os resultados da enquete realizada clicando aqui